UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
MAESTRIA EN GESTION Y ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCION-PUNO
CURSO:
ADMINISTRACION DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
TEMA:
GERENCIA DE PROYECTOS
DOCENTE:
Msc. Ing. ALBERTO RAMÍREZ ERAZO
NOMBRE DEL GRUPO: 4CICON
INTEGRANTES DEL GRUPO Nº 09
Edwin James Medina Álvarez
www.edwinjamesmedina.blogspot.com
Puno-2008
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL TEMA: GESTIÓN DE PROYECTOS
CAPITULO DEL I AL XII
CAPITULO I:
INTRODUCCIÓN
1. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1.1 Conclusiones.-
1.1. Propósito de este Documento
El propósito de este documento que sea aceptado, es decir que el conocimiento y las prácticas descritas son aplicables a la mayoría de los proyectos la mayoría de las veces, y que hay un consenso amplio sobre su valor y utilidad; además de proveer un léxico común dentro de la profesión para poder hablar de la administración de proyectos.
1.2. ¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminación definitiva. Único quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares.
1.3. ¿Qué es la Administración de Proyectos?
La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas, y técnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de Grupos interesados de un proyecto.
1.4. Relación con Otras Disciplinas de Administración
Mucho del conocimiento requerido para administrar proyectos es único o casi único a la administración de proyectos; sin embargo, el PMBOK traslapa con otras disciplinas de administración, tales como:
ü Conocimientos y prácticas de la administración general.
ü Conocimientos y prácticas de las áreas de aplicación
1.5. Tareas Relacionadas
Ciertos tipos de eventos están ligados de manera muy cercana a los proyectos como:
ü Programas. Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera coordinada de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden obtener al administrar los proyectos individualmente.
ü Subproyectos. Los proyectos frecuentemente están divididos en componentes más manejables o subproyectos los subproyectos son muchas veces contratados con una entidad externa o con otra unidad funcional de la organización ejecutora.
CAPITULO II:
EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
2.1 Conclusiones.-
2.1. Fases del Proyecto y Ciclo de Vida del Proyecto
Generalmente cada proyecto se dividirá en fases del proyecto para poder administrar mejor los enlaces apropiados con las operaciones de la organización. De manera colectiva, estas fases se conocen como el ciclo de vida del proyecto.
Características de las Fases del Proyecto
Cada fase del proyecto es marcada por la terminación de una o más entregas (Que es un tangible, un producto de valor verificable).
La conclusión de una fase de proyecto es generalmente marcada por la revisión de tanto las entregas como del desempeño del proyecto para poder (a) determinar si el proyecto debe continuar a su próxima fase y (b) detectar y corregir errores de manera eficiente.
Características del Ciclo de Vida del Proyecto
El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y el final de un proyecto.
Se debe tener cuidado para distinguir entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto. Por ejemplo, un proyecto desarrollado para introducir una nueva computadora al mercado es solo fase del ciclo de vida de un producto.
2.2. Grupos Interesados en el Proyecto
Los Grupos interesados son individuos y organizaciones que están activamente interesados en el proyecto, o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecución del proyecto o de la terminación exitosa del proyecto.
2.3. Influencias Organizacionales
Los proyectos son parte típicamente de una organización más grande que el proyecto mismo - corporaciones, agencias gubernamentales, instituciones de salud, cuerpos internacionales, asociaciones profesionales, y otros.
Aún cuando el proyecto es la organización (consorcios, sociedades de hecho), el proyecto aún estará influenciado por la organización u organizaciones que lo conforman.
2.4. Habilidades Claves de la Administración General
La Administración en general es un tema amplio que trata con todos los aspectos de la administración de una organización en producción.
Las habilidades de administración general proveen gran parte de los fundamentos para construir habilidades administrativas de proyecto. Son muchas veces esenciales para el administrador de proyectos.
Liderazgo
En un proyecto, y en particular un proyecto grande, se espera generalmente que el administrador del proyecto sea también el líder del proyecto. El liderazgo no esta, sin embargo, limitado al administrador del proyecto: Este podrá ser demostrado por muchos individuos diferente, en diferentes puntos del proyecto. El liderazgo debe ser demostrado a todos los niveles del proyecto (liderazgo del proyecto, liderazgo técnico, liderazgo de equipo).
Comunicación
La Administración de Comunicaciones del Proyecto es la aplicación de estos conceptos amplios a las necesidades específicas de un proyecto; por ejemplo, decidir cuando, como, en que forma, y a quien se le reporta los avances de ejecución del proyecto.
Negociación
La negociación involucra conferir con otros de manera que se llegue a términos o se llegue a un entendimiento.
Resolución de Problemas
La resolución de problemas involucra la combinación de la definición de problemas y la toma de decisiones.
La toma de decisiones incluye analizar el problema para identificar soluciones viables, y luego tomar una decisión de esas posibles soluciones.
Influenciando la Organización
Influenciando la Organización involucra la habilidad "para hacer las cosas". Requiere un entendimiento de tanto las estructuras formales como informales de todas las organizaciones involucradas - la organización ejecutora, contratistas, y tantas otras como sea apropiado.
2.5. Influencias Socioeconómicas
Standards y Regulaciones
Un standard es un "documento aprobado por un cuerpo reconocido, que provee, para el uso común y repetido, reglas, marcos de referencia, o características para productos, procesos o servicios con los cuales el cumplimiento no es mandatorio".
Una regulación es un "documento que describe procesos o características de servicios para productos, incluyendo las provisiones administrativas aplicables, con las cuales es obligación cumplir".
Para muchos proyectos, los standards y regulaciones (por cualquier definición) son bien conocidas y los planes de proyectos pueden reflejar sus efectos.
Internacionalización
A medida de que más y más organizaciones se involucran en trabajo que abarca varias fronteras nacionales, más y más proyectos cruzan fronteras también.
Influencias Culturales
La cultura es "la totalidad de los patrones de comportamiento transmitidos de la sociedad, arte, creencias, instituciones y todos los otros productos del esfuerzo del trabajo y pensamiento humano". Cada proyecto tiene que operar dentro de un contexto de una o más normas culturales.
CAPITULO III:
PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
3.1 Conclusiones.-
3.1. Procesos de Proyecto
Los proyectos están compuestos de procesos. Un proceso es "una serie de acciones que tiene como consecuencia un resultado".
3.2 Grupos de Procesos
Los procesos de administración de proyecto se pueden organizar en cinco grupos de uno o más procesos cada uno:
Procesos inicializadores — reconoce que un proyecto o fase deben comenzar y se comprometen a eso.
Procesos de planeación — desarrollar y mantener un esquema trabajable para completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado.
Procesos de ejecución — coordinar a las personas y otros recursos para desarrollar el plan.
Procesos controladores — aseguran que los objetivos del proyecto sean cumplidos a través del monitoreo y medición de avance y tomar acción correctiva cuando sea necesario.
Procesos de cierre — formalizan la aceptación del proyecto o fase y los llevan a una terminación ordenada.
Los grupos de procesos de administración de proyectos no son discretos, o eventos únicos; son actividades que traslapan que ocurren a varios niveles de intensidad a través de cada fase del proyecto.
3.3. Interacciones de Procesos
Dentro de cada grupo de proceso, los procesos individuales están encadenados por sus salidas y entradas.
Procesos de Inicialización
La inicialización es comprometer a la organización a ejecutar la siguiente fase del proyecto.
Proceso de Planificación
La planeación es de gran importancia para el proyecto porque el proyecto involucra hacer cosas que no se han hecho antes.
Procesos de Ejecución
En el proceso de Planeación interactúan los siguientes procesos:
ü Plan de Ejecución del Proyecto
ü Verificación del Alcance
ü Aseguranza de la Calidad
ü Desarrollo del Equipo
ü Distribución de la información
ü Solicitación
ü Selección de Fuentes
ü Administración del Contrato
Procesos de Control
La ejecución del proyecto debe ser medida regularmente para identificar varianzas significativas con el plan.
Procesos de Cierre
En el proceso de Cierre interactúan los siguientes procesos:
ü Cierre Administrativo — generar, recoger, y diseminar información para formalizar el cierre de una fase o de terminación de un proyecto.
ü Cierre del Contrato — completar y negociar un contrato, incluyendo la resolución de cualquier ítem abierto.
3.4 La Personalización de las Interacciones de Procesos
Los procesos antes descritos se aplican a la mayoría de los proyectos la mayoría de las veces. Sin embargo, no todos los procesos se necesitaran en todos los proyectos, y no todas las interacciones aplicaran a todos los proyectos, por lo tanto dependerá del las características propias del proyecto para su personalización de la interacciones en sus procesos.
CAPITULO IV:
ADMINISTRACIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE PROYECTOS
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En la Administración de la integración de proyectos debemos integrar los proyectos teniendo en cuenta tres aspectos muy importantes que son los siguientes:
1) Un plan del desarrollo del proyecto
2) Ejecución del plan del proyecto
3) Control de Cambios general.
Cada uno de estos procesos debe tener unos ingresos y entradas en otras palabras alimentación de datos con los cuales pueda desarrollarse el plan del proyecto. Como por ejemplo datos históricos, algún tipo de política de la organización toda esta información debe de estar disponible durante todo del proceso de desarrollo del proyecto.
El desarrollo del proyecto debe de tomar estos datos y con herramientas y técnicas como una adecuada metodología de planeación del proyecto, contar con las habilidades y conocimientos y conocer los sistemas de administración de proyectos es decir contar con el recurso humano capacitado para elaboración de proyectos.
Al termino de esta parte se debe generar un resultado que es el plan del proyecto que puede ser un expediente técnico por ejemplo o algún otro proyecto que se tendrá que ejecutar.
Continuando con el proceso de integración del proyecto luego de haber terminado el plan del proyecto la siguiente fase el la ejecución del plan.
En la ejecución del plan del proyecto esta es la parte en que se ejecuta la mayor parte del presupuesto, también cuenta entrada de datos, herramientas y técnicas y su resultado,
En la parte de entrada se tendrá el plan del proyecto, y sus herramientas y técnicas y el personal adecuado, como son las habilidades de la administración habilidades en la ejecución del producto y conocimiento y experiencia en los trabajos a desarrollarse, coordinaciones permanentes, tener procedimientos organizacionales.
La salida de la información es el resultado del trabajo ejecutado, información de los resultados del trabajo, debe tener metas concretadas, buena calidad de los trabajos ejecutados cumplimento de los trabajos en el tiempo previsto, las ordenes de los cambios efectuados que mejoran el proyecto.
Mantener la integridad de la línea base para la medición del proyecto, coordinar los cambios efectuados con las áreas de conocimiento.
Por ejemplo se debe identificar las características físicas ya que los proyectos raras veces se ejecutan igual al plan, por lo que se debe actualizar los planes para retroalimentarlos y tomar las acciones correctivas. Y tomar dicciones y acciones preventivas.
CAPITULO V:
ADMINISTRACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Administración del tiempo del proyecto, esta sección quiere decir que débenos terminar el proyecto en le tiempo previsto debemos tener en cuenta las siguientes acciones: Definición de las actividades, secuencia de las actividades, estimación de la duración de las activides, desarrollo de la programación y control de la programación.
Estos procesos interactúan unos con otros y con los procesos de otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de un o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto.
En la definición de las actividades se tiene que identificar y documentar las actividades que serán ejecutadas, la salida contiene la lista de las actividades que serán ejecutadas para concluir el proyecto y deberá ser organizado de manera que facilite su uso por otros procesos.
La secuencia de las actividades involucra identificar y documentar las dependencias entre actividades. Las actividades deben de ser secuenciadas de manera precisa de tal manera que soporten luego el desarrollo de una programación realista y alcanzable. El secuenciamiento puede ser ejecutado con la ayuda de un computador (usando software de administración de proyectos) o con técnicas manuales. Las técnicas manuales son muchas veces más efectivas en proyectos pequeños o en las fases tempranas de proyectos grandes cuando hay poco detalle disponible. Las técnicas manuales o automatizadas también pueden ser usadas en combinación. En la secuencia de actividades ya se debe contar con al lista de actividades desarrolladas en el anterior proceso, en las técnicas y herramientas se pueden usar por ejemplo el método de diagrama de procedencia, método de la diagramación de flechas, PER-CPM entre otros. En la salida se debe tener ya la secuencia de actividades del proyecto y sus relaciones lógicas precedentes y dependientes.
Estimación de la duración de las actividades involucra estimar el número de períodos de trabajo que más probablemente se necesitara para completar cada actividad identificada. La persona o grupo del equipo del proyecto que este más familiarizado con la naturaleza de una actividad específica deberá estimar o al menos aprobar la duración de la actividad. Para la estimación de la duración se debe tener en cuenta la cantidad de recursos disponibles el grado de calificación del recurso, las herramientas y técnicas pueden ser la opinión experta o la estimación análoga o también puede ser la simulación. El resultado de este proceso es la estimación de la duración de las actividades, las bases de la estimación de la duración.
El desarrollo de la programación requiere determinar fechas de comienzo y finalización para las actividades del proyecto. Si la fechas de comienzo y finalización no son realistas, el proyecto tendrá pocas probabilidades de terminar como programar. El proceso de desarrollo de la programación, muchas veces tendrá que ser iterante (al mismo tiempo con los procesos que proveen entradas, especialmente la estimación de las duraciones y de costos) antes de la determinación de la programación del proyecto. Para empezar con el desarrollo de la programación se debe tener por ejemplo el diagrama de red, requerimiento de recursos, descripción del recurso, calendarios y otros, dentro de las herramientas se utiliza los métodos matemáticos como son método de la ruta critica (CPM) entre otros.
El control de la programación se preocupa con (a) influenciar los factores que crean cambios en la programación para asegurar que tales cambios sean beneficiosos, (b) determinar que la programación ha sido cambiada, y (c) administrar los cambios actuales cuando y como ocurren. El control de la programación debe estar íntimamente ligada con los otros procesos de control., se debe realizar mediciones de desempeño planeación adicional, actualizaciones a la programación acciones correctivas y tomar en cuenta las lecciones aprendidas.
CAPITULO VI:
ADMINISTRACIÓN DE TIEMPO DEL PROYECTO
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La administración del alcance del proyecto requiere que el proyecto solo se limite a la ejecución del proyecto, limitándolo solo primariamente con definir y controlar que y que no se incluye en el proyecto. En el cual se tiene los siguientes procesos.
1) Iniciación
2) Planeación del alcance
3) Definición del alcance
4) Verificación del alcance
5) Control de cambio de alcance
En la iniciación se debe de reconocer formalmente que existe un nuevo proyecto o la continuación de algún proyecto, por ejemplo la construcción de una refinería, implementar un curso, elaborar un nuevo video juego, los datos de ingreso deben ser por ejemplo la descripción del producto, contar con un plan estratégico apoyándose en metas estratégicas, contar con las herramientas y técnicas como por ejemplo los métodos de selección de los proyectos, también se debe tener en cuenta la opinión de los expertos, en las salidas o reportes se tendrá el documento que indica que realmente existe el proyecto o Charter del proyecto, este charter deberá ser elaborado por el administrador del proyecto
La planeación del alcance es el proceso en le cual se desarrolla el documento es el cual sirve para la toma de dicciones futuras. En la entrada se debe tener la descripción del producto, para realizar la planeación del alcance se debe contar con las herramientas y técnicas adecuadas como por ejemplo se debe realizar los análisis de los productos, el análisis de costo/beneficio y también la identificación de las alternativas.
La declaración del alcance provee una base documentaria para una toma futura de decisiones por ejemplo debe incluir: justificación del proyecto, producto del proyecto, objetivos del proyecto.
En la definición del alcance se debe subdividir las principales entregas del proyecto en componentes mas pequeños y manejables para poder: mejorar la precisión de los estimados costos tiempo y recursos, definir la línea base para la ejecución y control, facilitar la asignación de responsabilidades de manera clara.
Verificación del alcance es la aceptación formal del alcance del proyecto estos requieren revisar productos de trabajo y los resultados y asegurarnos que todos fueron ejecutados correctamente y satisfactoriamente, en la entrada a la verificación del alcance se debe medir resultados del trabajo, documentación del producto, se debe implementar las herramientas y técnicas en el cual figura la inspección tiene las actividades como mediciones, ensayos, otros. En la salida se debe tener la aceptación formal.
Control del cambio del alcance, El control de cambio del alcance se preocupa con (a) influenciar los factores que crean cambio al alcance para asegurar que estos cambios son beneficiosos, (b) determinar que un cambio en el alcance ha ocurrido, y que (c) administrar los cambios reales cuando y si estos ocurren. El control de cambio al alcance deberá estar integrado totalmente con otros procesos de control (control de tiempo, control de costos, control de calidad, cambios al alcance, es cualquier modificación al alcance acordado, con los cuales se debe tomar las acciones correctivas de tal manera que se haga mejor la ejecución del proyecto
CAPITULO VII:
ADMINISTRACIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones.-
La administración de Costos del proyecto, agrupa varios procesos como son: El de planeacion de recursos, estimación de costos, presupuesto de obra y control de costos, que agrupados interactúan entre si para asegurar que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
En el proceso de planeacion de recursos se determina que recursos físicos (personas, equipos y materiales) y en que cantidades se deberá usar para ejecutar las actividades del proyecto. En este proceso existe una serie de actividades como: Las entradas, en la cual se identifican los elementos de trabajo que necesitaran recursos; también la información de tipo de recursos requeridos y ver que proyectos previos se utilizaran si están disponibles.
En el proceso de estimación de costos es donde se identifica y considera las varias alternativas de costeo. En este proceso se establece el desarrollo aproximado de los costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto.
En el proceso de presupuesto de costos se asigna los estimados generales de costo a ítems individuales de trabajo para así establecer una línea de base para la medición del desempeño correcto. En este proceso existe una serie de actividades que son: las entradas en el cual elaboran( la estimación de costos, la estructura de desglose de trabajo y la programación del proyecto; en el cual incluye las fechas de inicio y final del tiempo planificado para los elementos de trabajo a los que se les asignaran los costos),herramientas y técnicas y Salidas del presupuesto de costos, en el cual se basan de una línea base que es una presupuestacion en escala de tiempo que mide y monitorea de costos del proyecto.
El proceso de control de costos es el que se preocupa en controlar los cambios realizados al presupuesto del proyecto; y se pueden manejar usando herramientas computarizadas (software de administración y hojas de calculo) para hacer un seguimiento y pronostico de los efectos de los cambios en los costos. Cabe resaltar que en el control de costos se busca dar una respuesta al cambio de las varianzas positivas como en las varianzas negativas el cual esta monitoreado por un sistema de control de cambios de costos para así tener una base que use el proyecto y para uso de otros proyectos de la organización ejecutora.
7.2 Recomendaciones.-
La administración de costos del proyecto deberá considerar las necesidades de los grupos interesados del proyecto, pueden medir de manera diferente y en diferentes momentos de los costos del proyecto.
Para que exista una buena planeacion de recursos se deberá coordinar correctamente con al estimación de costos en cuanto a sus entradas, herramientas, técnicas y salidas.
Para que exista una buena estimación de costos bajo contrato se deberá conocer y manejar correctamente los conceptos de estimación de costos y costeo (pricing).
En el proceso de control de costos se deberá tener mucho cuidado en determinar el cambio de la línea de costos y de sus factores para que los resultados sean productivos y beneficiosos al proyecto.
En el proceso de control de costos se deberá integrar de manera completa para lograr un optimo resultado con los siguientes procesos de calidad como :Control de cambio de alcance, control de la programación, control de calidad.
CAPITULO VIII:
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 Conclusiones.-
En la Administración de la calidad del Proyecto interactúan 3 procesos importantes como la planeacion de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de calidad los cuales intervienen para que la calidad del proyecto satisfaga las necesidades.
En el proceso de la planeacion de la calidad se identifica cuales son los principales estándares de calidad y también propone soluciones para satisfacer esos estándares de calidad. Es importante en este proceso el análisis beneficio/costo; ya que el principal beneficio de cumplir con los requerimientos de calidad es una menor cantidad de trabajo, para corregir errores, lo cual implica alta productividad, costos más bajo y mayor satisfacción de los grupos interesados. Otro factor importante en la planeacion de la calidad es la aplicación del benchmarking; ya que nos llevara hacia un mejoramiento de ideas en el cual medirá nuestro desempeño en comparación con las prácticas actuales o planeadas de otros proyectos en relación con nuestro proyecto.
En el proceso de aseguramiento de la calidad se proveerá que todas las actividades planeadas demuestren confiabilidad y que el proyecto va a satisfacer los estándares de calidad principales. Para ello se harán mediciones y ensayos del control de calidad ; y teniendo como herramientas de calidad se tomara en cuenta las auditorias de calidad para una revisión estructurada de las actividades de la administración de la calidad; y de esta manera el proyecto tendrá un mejoramiento de calidad en cuanto a la efectividad y eficiencia del proyecto y así lograr un aseguramiento de la calidad.
En el proceso de control de calidad existe un monitoreo en cuanto a los importantes resultados del proyecto para determinar si estos cumplen con las exigencias de calidad y en este proceso se identifica y localiza las soluciones para eliminar las causas de los resultados insatisfechos(Flujo gramas) Para el control de calidad existen varias herramientas como es la inspección (examinacion, medición y ensayos ejercidos) que determina si los resultados son óptimos, y usando tablas de control se determinaran si los procesos están bajo control ; también como herramientas de control de calidad se tiene el diagrama de Pareto el cual es un histograma que ordena por frecuencia de ocurrencia los resultados que fueron generados por tipo o categoría de causa identificada.
8.2 Recomendaciones.-
Se deberá tener mucho cuidado en el momento de realizar el proceso de planeacion de la calidad ya que es un proceso facilitador clave para que el proyecto pueda tener éxito.
En la administración de la calidad del proyecto no deberá fallar la dirección tanto a nivel de la administración del proyecto como también a nivel del producto del proyecto.
Se deberá tener una política de calidad formal para una buena administración de la calidad del proyecto.
Se deberá tener un tipo de certificación de calidad como Iso 9000, para garantizar la calidad del sistema del proyecto.
El control de calidad deberá realizarse en todo el proyecto y en los diferentes procesos para así garantizar un proyecto que satisfaga las exigencias del mercado.
CAPITULO IX:
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO DEL PROYECTO
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1 Conclusiones.-
La administración del talento humano del proyecto contiene los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas involucradas con el proyecto en la que incluyen los procesos de: planeación organizacional, adquisición de staff y desarrollo de Equipo. Estos procesos se interrelacionan entre si y con otros procesos en otras áreas. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno más individuos o grupos de individuos de acuerdo a las necesidades del proyecto.
· La planeación organizacional involucra: identificación, documentación, y asignación roles de proyecto, responsabilidades y relaciones de reporte. Los roles, responsabilidades y relaciones de reporte pueden ser asignadas a individuos o grupos. Los individuos o grupos pueden ser parte de la organización ejecutora del proyecto o pueden ser externas a este. Los grupos internos están muchas veces asociados a departamentos funcionales específicos tales como ingeniería, mercadeo, o contabilidad.
· Asignación de roles y responsabilidades. Los roles de proyecto (quien hace que) y responsabilidades (quien decide que) deben ser asignadas a los Grupos interesados apropiados. Los roles y responsabilidades pueden variar a través del tiempo. La mayoría de roles y responsabilidades serán asignados a Grupos interesados que están activamente involucrados en el trabajo del proyecto, tal como el administrador del proyecto, otros miembros del equipo administrativo del proyecto, y los contribuidores individuales.
· La adquisición del staff involucra conseguir los recursos humanos necesarios (individuos o grupos) para asignar a trabajar en el proyecto. En la mayoría de ambientes, los "mejores" recursos pueden no estar disponibles y el equipo administrativo del proyecto debe tener cuidado de asegurar que los recursos que están disponibles cumplirán con los requerimientos del proyecto. Se tiene 3 procesos que son: entrada, herramientas, salidas.
· El desarrollo del equipo incluye tanto el mejoramiento de las habilidades de los grupos interesados para contribuir como individuos así como mejorar la habilidad del equipo para funcionar como equipo. El desarrollo individual (administrativo y técnico) es la fundación necesaria para desarrollar el equipo. El desarrollo del equipo es critico para la habilidad del proyecto de lograr sus objetivos. En que incorpora tres fases la primera: entradas (staff del proyecto, plan del proyecto, plan de administración del staff, reportes de desempeño, retroalimentación externa), técnicas (actividades constructoras de equipo, habilidades administrativas generales, sistemas de reconocimiento y recompensa, colocación, entrenamiento), salidas (mejoramiento del desempeño, entradas para evaluaciones de desempeño).
9.2 Recomendaciones.-
Se debe de emplear la matriz de asignación de responsabilidad de manera mas especifica.
Respetar los procesos adecuadamente, tanto la planeacion organizacional, adquisición de staff, desarrollo de equipo.
Se debe convocar el proceso de selección del recurso humano para la adquisición del staff.
El desarrollo del equipo se debe considerar, tanto individualmente y grupal en lo que se debe calificar a las personas como un todo(es decir todas sus capacidades en diferentes áreas).
CAPITULO X:
ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1 Conclusiones
La administración de la comunicación del proyecto incluye una serie de procesos de manera que se pueda asegurar, la generación, colección, dispersión, almacenaje y ultima disposición de la información del proyecto de manera oportuna y apropiada en un momento preciso.
Para cumplir en su totalidad eficientemente con la administración de comunicaciones de un proyecto se debe de cumplir los siguientes procesos como son: planeación de las comunicaciones, distribución de la información, reportes de desempeño, cierre administrativo. Estos procesos interrelacionan entre si y también con otros procesos de otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto.
El proceso de planeacion de las comunicaciones involucra determinar las necesidades de información y comunicaciones de los grupos interesados: quien necesita que información, cuando la van a necesitar y como se les será entregada para lo cual se tiene los siguientes procesos: entradas a la planeación de las comunicaciones, herramientas y técnicas para la planeación de las comunicaciones, salidas de la planeación de las comunicaciones.
La distribución de la información involucra hacer que la información que se necesita del proyecto este disponible para los Grupos interesados del proyecto de manera oportuna. Incluye implementar el plan de administración de las comunicaciones así como responder a pedidos inesperados de información. En base a los procesos de entradas, técnicas y salidas de la distribución d e la información,
Los reportes de desempeño involucran colectar y dispersar información de desempeño de manera que se pueda proveer a los grupos interesados con información sobre como los recursos están siendo utilizados para cumplir con los objetivos del proyecto, este proceso incluye: reportes de status, reportes de progreso y pronósticos.
Los cierres administrativos consisten en verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptación del producto del proyecto por el patrocinador, cliente, o comprador. Esto incluye la colección de archivos del proyecto, asegurándose que estos reflejan las especificaciones finales, el análisis de éxito y efectividad del proyecto, y archivando tal información para uso futuro. Las actividades de cierre administrativo no se deben demorar hasta la terminación del proyecto.
10.2 Recomendaciones
Para la administración de las comunicaciones se puede incorporar procesos de información avanzados (tecnología de la información).
Usar la administración de comunicaciones para compartir el conocimiento entre los diversos individuos que componen un determinado proceso.
Cada fase del proyecto deberá ser cerrada de manera apropiada para asegurar que información útil e importante no se pierda considerándose, entradas, técnicas y salidas.
La información que se necesita en los diversos procesos será entregada en el momento y tiempo adecuado (Just a time).
CAPITULO XI:
ADMINISTRACIÓN DE RIESGO DEL PROYECTO
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
11.1 Conclusiones.-
El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. en la que se tienen los siguientes procesos: identificación del riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de respuesta al riesgo, respuesta al control de riesgo.
La identificación del riesgo deberá atender tanto riesgos internos como externos. Los riesgos internos son cosas que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar, tales como asignación de staff o estimados de costos. Los riesgos externos son cosas que estas mas halla del control o influencia del equipo del proyecto, tales como cambios en el mercado o acciones gubernamentales.
La cuantificación del riesgo se preocupa principalmente con determinar que eventos de riesgo merecen respuesta. Este proceso es complicado por un número de factores que incluyen, pero que no están limitados a las oportunidades y amenazas pueden interactuar de maneras no anticipadas, un solo evento de riesgo puede causar múltiples efectos, oportunidades para un solo partido interesado, las técnicas matemáticas usadas pueden causar una falsa impresión de precisión y seguridad.
El desarrollo de respuesta al riesgo involucra definir los pasos de mejoramiento para oportunidades y respuesta a amenazas. La respuesta a amenazas generalmente caen en una de tres categorías: eliminación, mitigación, aceptación.
La respuesta al control de riesgo involucra ejecutar el plan de control de riesgo de manera que se dé respuesta a los eventos de riesgo sobre la vida del proyecto. Cuando ocurren los cambios, el ciclo básico de identificar, cuantificar, y responder es repetido. Es importante entender que hasta el análisis más completo y exhaustivo no puede identificar todos los riesgos y probabilidades mane de manera correcta; para esto se requiere control e iteración.
11.2 Recomendaciones.-
Los riesgos externos e internos se detallaran adecuadamente con el fin identificarlos para proponer una adecuada propuesta al control de riesgo.
Para la identificación del riesgo puede ser lograda al identificando correctamente las causas-y-efectos. Usando, listas de chequeo, flujo gramas, entrevistas.
A medida que sucedan o no eventos de riesgo anticipados y a medida que son evaluados los eventos reales de riesgo, estimados de probabilidad y valor, así como otros aspectos del plan de administración de riesgo, este deberá ser actualizado para prever futuros riesgos.
CAPITULO XII:
ADMINISTRACIÓN DEL PROCURAMIENTO DEL PROYECTO
12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
12.1 Conclusiones.-
· La administración del procuramiento del proyecto incluye los procesos requeridos para la adquisición de bienes y de servicios de afuera de la organización ejecutora provee un vista general de los siguientes procesos principales: planeación de la procuración, planeación de la solicitación, selección de fuentes, administración del contrato, cierre del contrato.
· La planeación de la procuración es el proceso de identificar que necesidades del proyecto pueden ser mejor cumplidas al procurar productos o servicios de afuera de la organización ejecutora. Esto involucra considerar si hay que procurar, como procurar, cuanto procurar, y cuando procurarlo. La planeación de la procuración deberá incluir también la consideración de potenciales subcontratistas, en particular si el comprador desea ejercitar algún grado de influencia o control sobre las decisiones de subcontratación.
· Las salidas de la planeación de la procuración debe contar con: plan de administración de la procuración, declaración(es) de trabajo.
· La planeación de la solicitación involucra preparar documentos que son necesarios para soportar la solicitación se contempla los siguientes pasos: entradas a la planeación de la solicitación (Plan de administración de la procuración, declaración(es) de trabajo, otras salidas de planeación), herramientas y técnicas para la planeación de la solicitación (formas standard, opiniones expertas), salidas de la planeación de la solicitación (documentos de procuración, criterios de evaluación, actualizaciones a la declaración de trabajo).
· La solicitación involucra obtener la información (licitaciones y propuestas) de los vendedores potenciales sobre como las necesidades del proyecto se pueden cumplir, considera los procesos de entrada, herramientas y técnicas, salidas.
· Para la selección de fuentes también se considera pasos que son: Entradas (propuestas, criterio de evaluación, políticas organizacionales), herramientas y técnicas (negociación de contratos, sistemas de pesaje, sistema de filtros, estimativos independientes), Salidas (contrato).
· La administración del contrato es el proceso de asegurar que el desempeño del vendedor cumplirá con los requerimientos contractuales. En los grandes proyectos con múltiples proveedores de productos o servicios, el aspecto clave de la administración del contrato es manejar las interfaces entre los varios proveedores. La administración de contratos también tiene una componente administrativa financiera.
12.2 Recomendaciones.-
Cuando el proyecto no obtenga los productos y servicios desde afuera de la organización ejecutora, el proceso desde de la planeación de la solicitación, hasta el cierre del contrato no deberá ser ejecutado.
Los términos de pago deben ser identificados dentro del contrato y deben proveer una relación específica entre el progreso alcanzado y su pago de compensación.
La planeación de la procuración deberá incluir también la consideración de potenciales subcontratistas.
